波士顿咨询集团任命三位长期领导者负责其在北美的一些最重要的人工智能和技术工作，此次晋升很能说明问题。
这三者都带来了深厚的技术或转型经验，但他们的能力和 新的任务也非常注重人，无论是帮助员工尝试人工智能、培养新技能，还是将新工具转化为客户的持久变化。
Amanda Luther 将领导该公司的区域人工智能和功能激活工作，Silvio Palumbo 将接管北美的 BCG X，Natasha Taylor 将帮助领导其技术和数字工作。
这些任命正值咨询公司重新考虑他们雇用和提拔的人员的形象之际。据彭博社报道，麦肯锡最近将 21 名顾问提升为新的杰出合作伙伴职位，旨在奖励人工智能和技术等领域的深厚专业知识。安永美洲人才主管吉妮·卡利尔 (Ginnie Carlier) 告诉《商业内幕》，该公司曾经几乎完全由会计师组成，现在招聘工程师、技术专家、创意人员、没有学位的候选人以及神经多元化的专业人士。
人工智能迅速改变了咨询行业，并迫使公司重新思考一些最基本的成功衡量标准。公司正在试图确定他们的人工智能代理是否正在创造价值，同时还跟踪员工如何使用该技术，并在某些情况下将人工智能的采用纳入绩效评估中。这种转变也影响到了商业模式：客户越来越多地要求公司“参与其中”，促使顾问收取与结果挂钩的费用，而不仅仅是花在项目上的时间。
人工智能如何改变咨询业
随着公司拥抱人工智能并变得更加技术化，他们发现他们需要具有强大人员管理技能的领导者，这些领导者可以帮助员工更轻松地尝试新工具，帮助团队调整他们的工作流程，并管理人工智能带来的组织变革。虽然技术深度很重要，但带动人员的能力也很重要。
对于 BCG 的最新领导者来说，这种组合是工作的核心。
《商业内幕》采访了 Luther、Palumbo 和 Taylor，讨论了人工智能如何改变公司对顾问的要求、技术不断发展时的领导力是什么样子，以及他们下一步计划优先考虑的事项。
为了清晰起见，这些对话已经过编辑和浓缩。
娜塔莎·泰勒
Natasha Taylor 将帮助领导 BCG 在北美的技术和数字工作。她专注于医疗保健，在数字化和生成式 AI 转型方面拥有丰富的经验，并且还领导 BCG 丹佛办事处。
人工智能如何影响您与团队的合作方式？
我与客户和我的团队合作时会询问我们如何才能始终如一地提供最佳的问题解决和执行。生成式人工智能（而不是广义上的人工智能）对我与团队的合作方式以及我们如何更有效地与客户合作产生了最大的影响。
它让我的团队将更多的时间花在真正重要的事情上：思考客户面临的最棘手的问题，更快地了解细节和细微差别，并花更少的时间在管理任务上。
生成式人工智能确实影响了我们花费时间、协作、获取信息和快速提出假设的方式。而且，由于缺乏更好的说法，从医疗保健中抽身出来，它使我们能够更一致地在我们的许可范围内工作。
您预计来年您的想法、领导方法或更广泛的目标在哪些方面会受到最大的阻力？
我不知道“推回”这个词是否合适。不同的组织当然处于不同的成熟度和投资于获得人工智能的好处所需的端到端工作的能力，这需要大量的人员参与和变革管理。
我所看到的是，对人工智能进行真正的投资需要大量的投入。您必须让整个组织参与进来，并确保技术团队之间在投资哪些供应商、基础架构是什么样以及正确的价值创造领域之间保持一致。您还必须以帮助人们拥抱技术而不是害怕技术的方式参与业务并检查工作流程。
因此，这并不是那么多的阻力，而是需要做大量的工作才能从人工智能的投资中获得投资回报。组织在许多相互竞争的优先事项中做出行政领导承诺的能力水平各不相同。
阿曼达·路德
阿曼达·路德 将作为新的区域人工智能和功能激活领导者，领导 BCG 在北美的人工智能工作，帮助团队为客户带来更多人工智能工作。她已经领导该公司的全球人工智能和数字化转型实践，并管理其奥斯汀办事处。
当您担任这个新角色时，您来年的主要优先事项是什么？
首先是我要围绕这个角色以及 BCG 与人工智能相关的所有有机活动进行——活动非常多！其次，为我们的团队创造合适的环境，让他们在测试将人工智能产品应用到日常工作中的方法时，对我们的人工智能产品进行实验和创新。在实践中，这意味着要留出专门的时间来提高技能，为团队提供实验工具，并在屋顶上大声疾呼什么是有效的。最后，也是最重要的，是确保我们继续提高自己的标准并提供客户期望的高质量、高影响力的工作。
人工智能如何改变有效领导力的面貌？
几乎是两倍。首先，领导者越来越多地亲自参与人工智能议程——72% 的首席执行官现在称自己是人工智能的主要决策者，这一数字是 2025 年的两倍。这不再是一项可以委派的任务。
其次，随着人工智能影响组织的运营节奏，管理工作本身正在发生变化。人工智能不再是首席执行官可以向组织推行的工具。他们个人决策、优先顺序和沟通的方式正在日益改变。在最好的情况下，人工智能可以放大首席执行官的两种最稀缺资源——时间和判断力——但前提是首席执行官投入工作来了解人工智能如何真正支持他们每天所做的事情。
正如我的同事在最近的一份出版物中所说，针对首席执行官决策环境量身定制的人工智能可以通过在会议开始前协调冲突信息、进行权衡、测试假设和标记风险，从而显着加速这一过程，并提高决策输入的质量。
使用人工智能进行决策的目标是让首席执行官更快地获得更好的信息，因此他们进入房间时并没有准备好听取简报，而是准备好做出决定。
西尔维奥·帕伦博
Silvio Palumbo 将领导 BCG X 在北美的业务，重点关注其人工智能战略和人员。他是人工智能和机器学习领域的长期领导者，帮助构建和扩展了 BCG 的一些个性化工具。
人工智能变化如此之快。您认为领导层是否也应该随着技术的步伐而改变？
有两个角度。我们对领导层轮换有自己的治理，并且这些轮换机制一直受到尊重。
另一个是晋升周期。我们希望确保五年前担任工程师和实干家的人能够担任领导职务。这两种机制都有助于确保我们进行刷新。
BCG 是一个让你升职追赶你的地方，而不是相反。我认为这很特别。它使事情保持新鲜感，并有助于确保合适的人才担任合适的领导角色。
您如何定义典型的顾问？随着人工智能的发展，这个定义会发生怎样的变化？
如果你看看BCG X，我们是BCG的核心部分，顾问的定义现在更广泛了。咨询团队带来两个要素：了解行业和特定客户的行业和战略深度，以及我们在X带来的技术执行能力。
因此，问“什么是顾问？”有点简单化。我认为我们现在拥有能够带来跨学科能力的咨询团队。
X 团队 100% 注重执行。我们具有高度的责任感，我们与高层领导的关系涉及战略变革——改进定价、改善运营和缩短周期时间。我们的团队不仅提供建议，而且亲自实践并推动变革。
我认为这与人们 10 年前想象的咨询风格不同，而且它具有更高程度的可衡量性和责任感。
